编者按：今年以来，受新冠肺炎疫情的影响，国网四川省电力公司经营形势十分严峻，我们必须牢固树立“过紧日子”和“过苦日子”的思想，按照国家电网有限公司要求，将提质增效、降本挖潜贯穿到日常经营管理中，以公司利益最大化统筹考虑，推动提质增效工作。为此，本网推出“提质增效”专栏，宣传公司各部门、各单位在提质增效、降本挖潜过程中的工作亮点，敬请关注。

11月27日，由国网成都供电公司自主开发的23门精品课程完成评审验收，内容涵盖10个专业部门在技术、技能、管理等方面的核心业务内容，将于近期在该公司搭建的知识体系云平台上线，员工可通过微信公众号、内网网站等方式观看学习，进一步拓展人才培养渠道，为企业发展注入活力。

　　今年以来，成都公司以“坚持一条主线、狠抓两项转型、实现三个成效、聚焦七个领域”的“1237”国网战略成都实践行动为指导思想，全面深挖精益管理，实施创新驱动，着力数字化转型，将“提质增效”融入企业组织构建各项环节，积蓄发展动力，推动转型升级，保障企业价值有序流动和经营管理质效提升。

　　搭建平台 释放人才潜能

　　“这既是一次锻炼提升、挖掘自身潜力的机会，又是一个创新创效、丰富岗位经历、实现自我价值的平台。”成都公司物资部挂职到该公司城东中心一线岗位的宣海峰说。

今年8月17日，成都公司召开2020年关键KPI及攻坚项目人才挂职锻炼启动会，整合各单位各专业岗位资源，通过自愿报名，组织推荐，选拔23名员工参与不同岗位的挂职锻炼，为员工搭建更多增长才干、脱颖而出的舞台，充分调动员工干事创业、积极奋斗的热情。

　　创新发展，唯在得人。如何从胜任力到创造力，从个体价值到集合智慧，充分释放人员潜能是当前数字经济时代下组织模式变革的关键，也是该公司实现国网战略目标落地落实的要素。

　　为此，成都公司主动思考、积极求变，整合全域资源，创新开展边界清晰，目标明确的“浸入式”人才培养机制，构建更加灵活的岗位交流模式，让管理人员能够到基层一线岗位锻炼，让基层一线员工有到管理岗位展示的舞台，让公司在攻坚克难任务中培养和发现优秀人才。截至目前，员工内部跨单位调动率较2019年增长一倍，用人机制创新促进企业持续发展。

　　成都公司还打破组织壁垒，建立健全激励选拔机制，成立研发中心、人才孵化中心、数字化转型办公室等多个柔性团队，统筹开展柔性项目建设。这些团队汇集了不同部门、不同单位、不同专业的创新人才，由上至下，专业统筹，开展链条式项目实施及成果转化，充分调动公司人才资源，为公司数字化、精益化转型储备科技创新力量。目前，已完成电网调度智能化应用研究、“蓉电E搜”等11个科技项目立项。

　　素质提升 积蓄发展动力

　　今年3月起，成都公司启动专业知识体系建设，搭建内外网“知识体系云平台”，全面梳理各专业、各层级知识要点，精准提炼经营管理、安全生产过程中的高价值知识技能，进一步推进公司精益管理体系建设和治理能力提升，培养解决问题的能力和面向行业未来的视野，提供时效性最优、质量技术最好的整体解决方案。

该平台主要涵盖各类专业知识要点、聚焦主业主责，解决精准诉求的精品课程、以及“蓉电匠心”技能绝招微视频，汇集了业务专家、一线工匠、优秀人才的经验智慧，可补充完善传统培训聚焦性不强、内容更新不及时、呈现方式单一等问题，员工可随时随地按需提取知识，并进行学习应用和知识分享，打破时间空间壁垒，实现知识共享、传承、拓展。

　　截至目前，已梳理收集29项466个专业知识，创设917个知识应用场景，完成23个精品课程开发，10个技能绝招微视频课程拍摄，分别在内外网“知识体系云平台”上架369项和151项知识信息内容，形成企业智慧管理库，并不断更新升级和创新应用。

　　成都公司还通过构建“生产现场+实训基地+线上课程”多维培训体系，创新“英才积分计划+人才培育积分管理”等联动激励机制，将员工与企业贡献知识成效与绩效考核、人才选拔、职业发展挂钩，让知识内容最大化变现为员工内生动力，使企业人才丰富知识体系，知识体系反哺人才，两者相互促进。今年已完成首批5个专业实训室筹建及挂牌，并承接99名新员工入职实训，12人入选省公司雏鹰计划，占比24%，创历年入选人数之最。

　　创新试点推动转型升级

　　 组织模式构建是企业生存发展的关键。当前，成都城市经济快速发展，对供电服务提出了更高的要求。为推动企业高效快捷运营管理，成都公司结合“放管服”改革要求，注重配责赋能，依据单位特性，创新试点“个性化”定制式组织模式，坚持“以客户为中心”导向，将组织管理转化为供电服务提升的强大助力，探索更加适应自身发展的路径，实现公司“精益化、数字化”双转型。

“‘运检合一’和‘输配合一’以来，变电专业常规检修及消缺工作效率分别提升22.2%、50%，‘一体化’检修人力资源利用率提升20%。”国网青白江县供电公司人资分管负责人介绍，开展组织模式试点以来，该公司优化压减一线班组4个，集约11名窗口人员至一线，进一步提升了人力资源效率。

　　成都公司在青白江公司试点组织模式构建，以“端到端”业务流程优化为抓手，加大以业扩、工单、投资、可靠性为内核的考核指标权重，大幅缩短流程时效，建立“责权利”匹配的全链条激励机制，形成“从客户需求开始到需求满足结束”的管理格局，进一步提升了组织行动敏捷性。

　　结合基层单位属地特色，成都公司还在国网彭州供电公司等5个单位试点末端业务融合、差异化人才培养等组织模式、激励培养机制创新途径。目前各单位试点工作正稳步推进，试点成果将为推动一线运营管理迭代升级，为转型发展提供有益的探索和引导。